【數位經濟時代策略趨勢與佈局】年度戰略如何形成

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數位經濟時代，企業如何進行策略規劃?

企業每年為了策略規劃、為了策略執行，還是要搭上趨勢的便車，整個社會上現在都在談數字轉型、數字經濟時代，我們在數字經濟轉型的大環境之下，如何做策略規劃以及落實策略執行?

公司每年策略規劃的時候會先做一些功課，先瞭解知彼，也就是外在環境有哪些變化。為什麼企業每年都要好好做策略規劃?

因為地球無時無刻在變動，也就是外在是一直在改變的，身為策略長每年要為團隊先把複雜的外在趨勢做一些分析，擷取哪些是跟公司相關的議題，外在的議題那麼多，哪些是公司未來無可迴避的部分，因為所有的議題都去追，公司也是不堪負荷的。

接下來找出跟公司產業相關的議題，這是知己。例如：數字轉型是我們鎖定的，跟鼎新絕對相關、無可迴避，但是並不等於跟你的公司相關，有可能你們更相關的是智慧轉型或是智慧製造。

另外一個也很熱的議題是5G，這個是2020年7月以後開始推出來的，5G跟你的行業相不相關，策略規劃的時候要不要加入5G的議題，這些議題就來自知己知彼。

合力促進的OKR，方能達成企業戰略目標

再來，策略規劃要跟預算做一些呼應，充分的溝通、再異中求同、同中求異，尊重前線的各種不一樣，才能夠一體同心，然後射向目標找到企業關鍵的KPI。如果目標設定下來，到了3月我們的目標都已經達成，是好事還是壞事?

公司同仁一定都很高興，但是這個策略長就不盡職了，表示我們訂了一個很容易達成的目標，那就代表目標沒有挑戰性、沒有突破，但肯定有一些目標是沒有被達成的，因此，開會的時候該關注的是未達成的目標，未達成的目標怎麼辦? 指標沒有達成的時候一定有問題，如何找出問題、解析原因、找對策、承諾行動，這個是問題的分析與解決。

但是會不會有一些未達成的目標，就算是公司同仁拚死了、再努力還是達不成，當然會有這樣的情況。比方說：業務談了訂單，貨出不出去、製造不配合、採購缺料，所以雖然業績超標，但貨還是出不去，業務拚死拼活有用嗎? 沒用! 那要怎麼辦?

要OKR、要合力促進，簡單來講就是要Work-Out，製造要相挺、採購要配合，大家共同承諾一起達成這個目標、完成Key Results，因此，組織的戰略目標必須透過合力促進的OKR才能達成。

年度戰略形成，從「務虛會」開始

接下來跟大家分享我們公司一個年度的運作，大概有4個矩陣4個方框，每年比較期待的是這一個Overview，我先講一下我們公司運作的tempo，策略形成大概是從10月1號開始，進入第四季所謂的策略形成階段。

我們公司策略形成階段有一部分是跨兩岸的，因此我們學到了對岸的一個詞叫做「務虛會」。我們人要務實還是要務虛? 務虛是好事還是壞事?

台灣長大的我們都說做人就要老實、就要腳踏實地，務實才是好事。後來我跑兩岸以後，發現在對岸來說務實是好事，務虛也是好事。務實就是要說到做到，做得到的才好講，但所有事情都是這樣嗎?

他們認為公司高階的人要敢發想創新的年代，有些事情你可以四面八方的好好去想，現在也許還落地不了，我們很多新的創意、新的idea就是在「務虛會」四面八方聊天聊出來的，講了不用負責任，不是你講了就要做，要做的時候，必須要策略規劃可行的才能做。

「務虛會」一個月兩周談一次，第四季從務虛會出發，大家把這一個年度裡碰到的問題彙總，這時候董事長就會帶領我們討論，會先知己知彼了解外在環境，再審視公司內部有哪些缺口、哪些沒做好，然後有哪些新的管理理論可以引進來使用。

「務虛會」不一定每次都要有決議，但是它還是有deadline。每年上市公司在12月15號左右必須要對董事會的策略委員會提報明年度的經營方向，可以此為deadline。首先，要決定3~4個明年的策略議題；其次是董事會要知道明年的財務大數字會是多少?

譬如台灣今年37億，明年要不要挑戰40億；再來是，當你訂定了策略，董事會提報的時候會涉及一個問題，新的年度策略會不會涉及組織改組? 年度的戰略如果改變非常大，組織有一些制約受限的時候，我們必須思考新的戰略是否需要進行組織改組。

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